企业知识萃取能取回哪些内容，由启动时机决定

企业知识萃取在多数企业里不是常设工作，而是被某件事触发：某个人即将转岗、调动或离开公司，交代期定下来，萃取才进日程。这件事常被当成投入与格式的问题：用什么模板、写多少页、留多长时间。容易被放过的是，启动的那一刻已经限定了这一次能取回哪一类内容。取回来的是一份列齐事情的说明，还是一份带着条件的判断，多半在开始之前就定了。

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知识萃取要取的是做法与判断两类内容

做法可以列成条目核对

企业知识萃取的第一类产出是做法：一项工作分成哪几步、每步交出什么、用哪些材料与口径。这类内容边界清楚，能列成条目，接手的人可以照着核对哪一步还没有做。做法之所以能列齐，是因为它不依赖当时的情形，写下来之后换个人读也不会变；少了一步，读的人自己能看出来。多数企业整理出来的材料主要由这一类构成。

判断依附于具体情形

第二类产出是判断：遇到哪几种情形要改变做法、为什么这样定而不那样定、哪些条件下不适用。这类内容依附于具体情形，只有先讲清当时面对什么，后面的选择才说得通。它不能像做法那样列成条目，一压缩就剩下一句结论；结论离开情形之后，读的人无法知道它在什么范围内成立。企业知识萃取的价值多半落在这一类上，取到的难度也集中在这里。

事情过去越久，取回的越接近概述

具体情形有可回忆的期限

判断这一类内容能不能取到，先看那件事离现在有多远。事情刚结束时，经手的人还能还原当时有哪几个可选做法、最后为什么定了其中一个。时间一长，具体情形先流失，剩下的是一句归纳过的说法，听起来仍然正确，但不再带条件。常见的情况是，材料里写着要根据实际情况判断，而实际情况指哪几种，没有人能一一列出。

同一份投入，位置不同产出不同

这里有一层容易被忽略的关系：同一个动作放在不同时候做，取回来的不是同一类内容。取的那一次现场还有什么，决定产出偏向做法还是判断，而不是投入了多少人、问了多长时间。企业知识萃取因此不只是一项要不要做的工作，也是一项要放在什么时候做的安排。

人即将离岗时启动萃取，时间只剩交代期

时间由业务安排定

多数企业启动萃取的时机是同一个：某个人即将转岗、调动或离开公司。这个场合必要，也来不及提前——通知下来之后，留给这件事的时间就是交代期，由业务安排定，不由内容需要定。判断那部分取不到，不是他不愿意讲，是这个场合问不出来。

要交的是他手上的全部

要交代的又是他手上的全部工作，谁也来不及分辨哪几件更重要。于是取回来的是一份把事情列齐的说明。遇到哪种情形时为什么这样定而不那样定，最难写进这样的说明里。说明列得再齐，也不表示读过的人就能独立处理其中任何一件。

取的常规位置前移，离岗那次改取清单

先问上一次发生在什么时候

常规的取放在这件事刚有结果之后，不等到人要离开。核对办法是问一句：这件事上一次发生是什么时候。答案在半年以上的，细节已经要靠回忆重建，取回来的就成了概述。

离岗那次改取清单

人即将离开时仍然要取，只是把目标换成列清单：哪些事只有他经手过、遇到哪几类情形现在要找他，而不是把每件事都讲清楚。清单还能在他离开之后按项找别人补，讲清楚这个目标往往做不到一半就停下来；清单也可能列不全，他未必想得起全部。材料上还要标出这一次取的情形：时间紧、要求交全，还是事情刚结束、只谈一件。不标出来，两种来路读起来一样可信，用它做内容的人分不出哪部分是凑齐的、哪部分是想过的。