AI 時代的組織學習如何「破局」？重塑知識創造與計畫營運｜傳習社第二期圓滿收官
演習社，是一個由四位培訓行業資深前輩共同發起的公益社群，致力於陪伴和助力培訓行業年輕從業者的成長與發展，提升培訓人在組織中的專業性和影響力。
傳家社於 2024 年 6 月 2 日正式啟航，第一期共招募了 10 位來自各行業的年輕培訓人，圍繞著“培訓對組織與業務的影響」展開了深入探討。會員不僅得到了行業前輩的一對一指導，還透過社群互動獲得了持續的支持。第一期的一年中，學員在各自組織中的戰略影響力進一步提升，其所賦能的業務單元亦取得了積極的績效改善。傳習社第一期活動精彩內容回顧：
2025 年 5 月 18 日，傳家團第二期正式開營，我們擴大了規模，共招募了 20 位來自醫療、汽車、金融、科技等行業的學員。本期圍繞著企業學習的 5 個趨勢：
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聚焦策略，緊密連結（高度）：如何確保學習內容匹配組織發展，使培訓真正服務於策略落地。內容回顧：傳習社二期萬字思辨：破局與重塑，培訓人「對接戰略」叩問「存在意義」之路
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數位學習，敏捷協同（速度）：如何掌握數智學習趨勢中的各類工具與方法，推動敏捷改善與協同共創。內容回顧：數智學習，敏捷協同 ｜ 傳習社第二期第二次活動精華
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訓戰一體，助力績效（深度）：如何將學習平台與實戰有效結合，使學習成果實際轉化為業務績效。內容回顧：訓戰一體，協助績效 ｜ 傳習社第二期第三次活動精華
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知識創造，卓越營運（溫度）：如何將企業內部大量隱性知識顯性化、系統化、結構化，透過營運思維實現知識的有效傳承與落地。
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多維拓展，超越價值（寬度）：在 AI 時代，培訓人如何發展自身多元價值，加強人與人之間的學習鏈接，拓展職能影響力。
2025 年 12 月 13 日，傳家團第二期在北京迎來圓滿收官。本次活動深入趨勢四「知識創造，卓越營運」的探討，並延伸至趨勢五「多維拓展，超越價值」。分享嘉賓結合深耕多年的實務經驗，為培訓產業的發展提供了寶貴的實戰指引與前瞻性洞察。
現場全員合影
活動上午，傳習社朱莉老師闡釋了社群「五大趨勢」的迭代邏輯，正式開啟趨勢四「知識創造，卓越運營」的研討，強調在當下環境中，知識顯性化與學習運營落地的重要意義。
朱莉老師主持現場
1. 有「溫度」的知識創造：SECI 知識管理模型與敏捷學習運營
在業務快速迭代的今天，培訓人常常面臨一個悖論：一方面，新的課程不斷被生產出來；另一方面，組織內部的寶貴經驗卻難以被穩定保存和復用。如何透過知識轉化機制設計，避免「組織經驗的浪費」？張劭華老師介紹了經典的 SECI 模型，拆解了知識創造的全貌。
張劭華老師分享現場
一、知識創新的螺旋上升：SECI 知識管理模型
知識創新並非只是“隱性知識顯性化”，還需完整經歷 SECI 四階段螺旋模型，才能真正沉澱為組織的知識資產：
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社會化（隱性到隱性）：如同傳統的師徒制，透過觀察與模仿，實現經驗的潛移默化。
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外顯化（隱性到顯性）：將經驗萃取為文件、流程、模型等組織可見的顯性資源，通常組織做到這一步就結束了。
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融合化（顯性到顯性）：將零散的知識系統化、框架化，形成可複製的方法論或模型，這是容易被忽略的一步。
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內隱化（顯性到隱性）：知識回歸到員工的行為中，透過反覆實踐，內化為「手中無劍，心中有劍」的本能。
一個完整的知識創新，僅僅把隱性經驗「外顯化」是不夠的，還要透過「融合化」與「內隱化」讓知識回到組織本身。如果這兩步驟沒有完成，知識就無法真正在組織中「固化」。而要推動這個螺旋上升，不能只依賴行政指令，還需要「卓越營運」作為支撐。
二、知識創新的溫度：「趣、美、嗨、秀」的學習運營
劭華老師指出，學習專案的運作不止於發通知、訂場地、做後勤的“大行政”，還需要“品牌化”。這需要具備產品思維，關注使用者的情感需求與互動體驗，考慮「趣、美、嗨、秀」四個要素：
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趣：學習的內容是否有趣、吸引人；
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美：項目宣傳的視覺呈現與體驗設計是否美觀；
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嗨：學習計畫能否激發參與熱情與沉浸感；
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秀：學習計畫是否提供值得分享、展示的標籤或成果（如結業時授予「開拓者」「最佳實踐者」等專屬身分識別）。
優秀的學習運營，要建立一個讓 SECI 螺旋加速轉動的場域，將無形學習產品轉化為可傳播的社交資產。
三、重構營運思維：敏捷學習的五大原則
劭華老師指出：「營運不是產品的附庸”，學習項目運營應與學習內容開發平行，甚至前置介入。如果等到內容開發結束之後再進行運營，就會讓運營本身變得很淺。當學習項目的運營真正“活”起來時，知識的創造是“新鮮”的，知識的流動是有“溫度”的。
為了實現卓越的學習運營，需要一套敏捷運營原則：
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Attention：持續抓住使用者的注意力；
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Accessibility：降低門檻，讓學習產品「一觸即得」；
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Consistency：維持產品定位與營運調性一致；
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Engagement：高度重視使用者意見，邀請使用者參與產品與營運方案的共建；
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Experience：建立情感鏈接，優化使用者體驗，超越純功能的交付。
學習運作需貫穿專案的全週期，將這些原則轉化為執行清單，確保每一個環節的落地生效。而為了組織環境中實現「一觸即得」的便利與「千人千面」的體驗，還需要透過科技持續賦能，形成知識的創造與流轉的正循環。
2. 讓學習真正「發生」：AI 時代的知識創造與效果學習運營
「波蘭尼悖論」指出：「我們知道的，多於我們能說出來的。 「在企業中，大量寶貴的業務經驗往往以「隱性知識」的形式存在於員工的經驗中。而傳統的課程開發模式門檻高、培訓週期長，難以快速實現知識的顯性轉化。
在大模型時代，企業學習如何突破瓶頸？光遠圍繞著「知識創造，卓越營運」，深度剖析了企業學習的未來趨勢：回歸學習本質，以 AI 賦能知識創造，以卓越營運機制保障績效落地。
一、打破「波蘭尼悖論」：讓隱性知識顯性化
為什麼很多企業的知識萃取難以推行？往往是因為科技沒有真正賦能內容生成和教學的過程。 UMU 基於 TPACK 模型，融合科技（Technology）、教學法（Pedagogy）和內容（Content），重構知識生產的流程。
教學法（Pedagogy）：基於學習科學的課程設計
如果只是簡單地拍一個教學影片或寫一份文檔，學習內容往往只能停留在「展示」層面，缺乏教學法的設計。 UMU 將學習科學融入內容設計：
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透過互動環節設計，引導學員主動思考；
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模擬真實業務情境，學員進行反覆實戰演練。
科技（Technology）：降低知識萃取門檻
技術是提升效率和傳播速度的關鍵變數。 UMU 利用 AI 解決了傳統知識生產「慢」和「困難」的問題：
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高效知識生產：過去開發一門課需要寫腳本、拍攝、剪輯，耗時漫長。現在利用 AI 微課工具，只需上傳 PPT 或文檔，即可快速產生課程。
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讓知識“一觸即得”：uAsk AI 知識問答助手，整合企業內部知識資產。學員只要輸入關鍵字，就能立刻獲得精準答案。
內容（Content）：基於頂尖實證研究的洞見
在教學法和技術的支持下，UMU 課程內容提取自全球頂尖學術研究的核心洞見，深度融合一線最佳實踐案例，確保了知識的品質與可信度。
當技術門檻被 AI 大幅降低後，知識萃取不再是專家的特權。一線業務高手的隱性知識能夠更便捷地被提取、被整合，轉化為組織內人人可學的顯性資產。進一步融入科學的教學法設計後，這些知識資產才能不再止步於“文檔堆砌”，而是真正被學員理解、內化，最終轉化為驅動業務的實戰能力。
二、從“以課程為中心”走向“以學員為中心”
有了好的內容，為什麼培訓效果依然不理想？根據培訓轉化模型，學員特質、專案設計與工作環境支持是影響轉換的三大要素。卓越營運的關鍵在於，從「以課程為中心」轉變為「以學員為中心」的典範。
“以學員為中心”
基於學員的職位、職能及技能要求，將其工作場景深度融入專案設計。在「新經理 90 天學習計畫」的案例中，UMU 為不同職位的學員設計了十餘種專屬介面。介面展示的不是海量的通用課程，而是貼合角色的「30-60-90」天成長地圖。這種設計讓學員能迅速建立學習與工作的關聯，清楚地感知組織對其職位的要求，從而更主動地投入學習。
有效果的學習路徑
卓越運作必須解決過往缺乏有效的工作場景實戰訓練的痛點。 UMU 幫助企業結合業務形態，建構了涵蓋“教、學、練、測「的完整閉環，讓訓練轉變為一個以行為改變和績效結果為導向的計畫。
促進第一線知識流動
UMU 透過全週期的營運支持，採用學習社群、團隊排名、領導參與等方式，激勵經驗分享與知識資產沉澱。
三、AI 高頻演練，讓學習真正“發生”
除了知識的輸入和流動，技能的「固化」離不開高頻的輸出練習。過去的訓練想要實現大規模的「實戰對練」成本高昂，極度依賴內訓師的時間與精力。針對這項痛點，UMU Roleplay Chatbot 讓高頻次的實戰訓練觸手可及：
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真實場景模擬：管理員可基於產品背景資訊和客戶風格（強勢/親和等）配置拜訪對話場景，全流程涵蓋開場、探詢、異議處理、締結等環節。 AI 扮演不同性格的客戶，與銷售進行多輪擬真對話。
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結構化即時回饋：練習結束後，AI 根據管理員預設的金牌話術標準，給予評分和即時的改進建議。
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無限次練習：員工可以隨時隨地反覆訓練，形成“肌肉記憶”，提升真實業務場景中的能力遷移。
四、UMU 攜手全球領導企業，提升銷售核心能力
這些理念如何落地於複雜的業務場景？在某全球領導企業的實戰案例中，該企業面臨新藥上市推廣的巨大壓力，而傳統線下角色演練培訓成本高、覆蓋面窄、反饋不及時。依托三期銷售基本功練習，該企業顯著提升銷售核心能力。
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學習產品知識（第一期）：應用 UMU AI 微課程結構化萃取內容，結合「每日一考+積分榜」強化產品基礎知識，後台資料驗證知識點掌握度；
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傳遞產品策略（第二期）：透過 AI 演練還原真實場景，提升關鍵場景能力，區域經理線上個性輔導；
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實戰模擬及經驗萃取（第三期）：模擬真實業務對話，AI 提供個人化回饋（如異議處理中指出未回應客戶關切點），幫助員工真正提升實戰能力。
“連結人與知識，加速知識的流動。 「未來的企業學習將是「知識創造」與「卓越營運」的雙輪驅動。在 AI 的賦能下，UMU 持續致力於把複雜的教學工作流變得簡單高效，幫助企業從搬運內容到知識創造，從組織培訓到推動績效。在 AI 時代，重塑學習的新典範。
活動下午，傳家社胡傑老師輕鬆幽默地以「高度、速度、深度、溫度、寬度」串聯全場，引入趨勢五「多維拓展，超越價值」的議題，鼓勵培訓者打破職能邊界，建構對組織策略和業務發展的影響力。
胡傑老師主持現場
3. 訓練人如何「破局」：組織學習的價值重構
在企業的關鍵轉型期，培訓面臨的挑戰在於：如何站在組織發展的高度，主動配對策略需求。培訓真正的價值，不在於交付了多少課程時，而在於消除了多少業務上的「阻力」或「摩擦力」。在這個時代，培訓部門如何成為推動變革的“策略部”？
董艷老師分享現場
董艷老師從企業學習發展負責人的視角，深度分析培訓人如何“躬身入局”，帶領團隊如何跳出傳統職能，重塑在組織中的戰略價值。
一、學習中心在組織中的價值：變革期的定位重塑
企業中學習中心的定位，不能脫離其所在組織的生命週期。當企業處於從「成熟期」向「轉型期」的過渡節點，組織面臨的核心問題從規模擴張轉向效能提升、跨部門協同合作以及創新機會挖掘。學習中心需調整其角色定位，轉向更貼近業務與策略議題的協作。
轉型期的組織迫切需要引入新的工作方式和協作機制，這為學習職能介入提供了「破局」的土壤：
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數位化賦能：順應公司對 AI 策略的整體規劃，將培訓工作深度融入數位轉型的過程中；
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績效變革：適應公司趨勢，推行更靈活的多維度回饋機制，打破部門間的障礙。
二、「躬身入局」：學習中心三大計畫落地
1. 高階主管工作坊：協助策略共創
新管理層面臨在極短時間內制定中長期策略的挑戰。學習中心發揮專業優勢，憑藉團隊在「U 型理論」、團隊教練技術和引導技術上的積累，成功舉辦了高階主管策略共創工作坊。
這次協作改變了高階主管對學習中心的認知：學習中心被重新定義為“策略夥伴”，也獲得了持續參與策略討論的機會。組織級共創工作坊不再是臨時項目，而成為了學習中心的常規核心業務。
2. 創新孵化：讓業務自己“說話”
如果由培訓部推動創新，業務部門往往會覺得是「額外負擔」。基於職能部門在創新專案上回應較慢的過往情況，學習中心採取「退後一步」的賦能策略：
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尋找「創新大使」作為業務代言人：明確業務團隊作為創新主體，選拔業務骨幹擔任“創新大使”，培訓部在幕後推進支持。
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提供資源與方法：設立創新基金，為有想法的員工提供啟動資金；引入「精實創業」和「設計思維」等方法論，並匹配敏捷教練進行輔導。
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打造儀式感與場域：舉辦“敏捷創新集市”，向全球高層和企業成員展示創新成果。
這項策略實現了極高的計畫孵化成功率，部分計畫甚至上升為全國策略，並建立了向全球總部報告的平台。
3. 推動全員“敏捷轉型”，重塑組織文化
面對外在環境的劇烈變化，組織往往反應遲鈍。學習中心從組織、人才、績效、文化四大維度，建構了敏捷轉型架構。
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在組織與流程上，引進 Scrum 方法論，在業務端建立跨職能的虛擬團隊。透過高頻的站會、看板、複盤，實現快速迭代。
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推行「承諾導向」（Commitment）的績效評估，並引入 360 度回饋機制，打破跨部門協作的障礙。
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從協作共創、團隊共擔、客戶共贏方面設立“敏捷原則”，設立“敏捷日”，讓敏捷成為組織的文化語言。
隨著實踐的推進，敏捷思維成功融入企業 DNA，學習中心也因此獲得了集團層面的高度認可。
在存量競爭時代，訓練部的出路在於「躬身入局”，也在於站在「陽台」看組織。當培訓者將視角拉高，去審視組織所處的發展週期、理解業務痛點時，會發現戰略共識的缺失、跨部門協作的壁壘、創新機制的匱乏等難題，恰恰是學習中心能夠大有可為的機遇。
董艷老師強調，學習中心的價值不是被賦予的，而是透過解決組織級難題「賺」回來的。在充滿不確定性的時代，培訓人需要主動擁抱業務的困難與痛點、突破邊界，才能實現從「做培訓」到「做組織發展」的轉型。
4. 價值重塑：AI 驅動下組織學習的底層邏輯
李東霖老師對 AI 時代組織學習的思考，始於一位管理者對培訓課程的反饋：“講得太寬泛，還不如 DeepSeek 講得好”，之所以還在看，僅僅是為了“算學分” 。這揭示了一個現實：在 AI 時代，通用知識的獲取成本幾乎為零。講師如果還停留在講授通用的理論框架，學員的耐心容易被耗盡。
當資訊獲取的邊際成本顯著下降、學員的耐心被短片和 AI 工具極度壓縮，我們必須重新審視：組織學習的底層邏輯，是否已經發生了根本性的變化？
一、AI 時代，組織學習的核心三問
傳統培訓建立在「課程、講師、教室」這三大要素之上。但在 AI 時代，訓練的有效性面臨三個質疑：
1. 教室還是學習發生最有效的場域嗎？
過去的學習發生在物理空間的集結中，圍繞著課程、老師和場域開展。但在 AI 時代，線上線下混合模式興起，線上工具與即時支援成為常態。為此，東霖老師嘗試打造了一個培訓人的“戰略學習園地”，網頁版的 AI 互動空間。使用者可以自主選擇與 AI 探討策略邏輯，學習不再是被動地坐在教室裡，而是隨時隨地的主動探索。
2. 課程還是內容承載最有效的載體嗎？
在傳統認知中，訓練產品被預設為一門課或一套 PPT。但在知識不再匱乏的 AI 時代，沉浸式的體驗比知識更稀缺。東霖老師引進沙盤、即興戲劇、商業分析「劇本殺」等方式，透過非課程類的載體，讓學員獲得更深刻的認知衝擊與學習效果。
3. 講師還是知識傳遞最有效的媒介嗎？
這並非否定講師的價值，而是探討知識傳遞的「性價比」。對於標準化知識，智能體（Agent）或許比真人更有效率、更精準，且不知疲倦。績效改善技術的介入，也讓「不講課也能提升績效」成為可能。
二、組織形態的分化與訓練轉型的挑戰
在討論訓練如何轉型前，需要先看清腳下的土壤。東霖老師指出，未來的組織形態正在分化為兩類，訓練在其中的生存空間不同。
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碳基智力密集型組織：規模龐大（人數從數萬至幾十萬），業務多元廣泛，生命力頑強，能穿越週期。培訓在此仍有龐大的存量空間，但「玩法」必須升級。
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矽基智能密集型組織（AI 原生組織）：規模小（幾十人至幾百人），聚焦特定領域，由 AI 驅動業務，市值營收可能很高。在這種組織裡，可能無需傳統的培訓職位，更需要直接的業務賦能與組織敏捷進化。
在小規模的 AI 原生組織中，分工極度扁平，溝通極度直接。傳統的「產品經理寫文檔-研發開發-培訓部做課件-銷售學話術」的鏈條被打破。以某小規模公司為例，他們推行了“非技術人員的 AI 技術培訓”，讓銷售直接理解技術邏輯。將 PRD（產品需求文件）直接轉化為客戶視角的“一頁紙”，銷售拿到即用，無需培訓部在中間做“翻譯”。
三、為員工裝上“外骨骼”，給組織激活“大腦”
面對組織的深化演變，培訓者若想超越傳統的「做課」價值，需在兩個方向上發力：
方向一：為員工裝上“機械骨骼”，打造超級員工
在 AI 時代，訓練的目的不是把人訓練成“機器”，而是讓人善用“機器”。透過 AI 的賦能，讓一名普通銷售能快速讀懂複雜的技術文件。訓練的功能是幫員工穿上這套“外骨骼”，實現單兵作戰能力的指數級躍遷。
方向二：活化組織智能，打造“稀缺供給”
訓練部必須生產 AI 講不了的內容：組織內獨有的、具有高度情境化的隱性知識。以某互聯網「大廠」的培訓實務為例：
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讓通用變稀缺：同樣是講“時間管理”，市面上的課程千篇一律。但培訓部挖掘了高階主管團隊的真實工作法，提煉出企業自己的時間管理方法，推出與企業工作文化相符的課程，在內部被「瘋搶」。
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以“專業”對“專業”：在普通的專家分享中，專家講得太深奧，學員聽不懂。培訓部發揮了真正的專業價值：「雖然我不懂技術，但我知道如何讓不懂技術的人聽懂。」培訓部重構課程邏輯，讓知識完成了從專家到大眾的有效「翻譯」。
四、培訓職能重塑：未來培訓的“無處不在”
波士頓諮詢（BCG）研究報告指出，未來 HR 可能出現更多細分職能：其中列舉了「人才生態崗」、「工作節奏崗」、「HR 產品負責人」等新興職位，唯獨沒有「培訓崗」。這意味著，未來培訓職位可能不再以專門形式存在，培訓的功能將彌散到組織的每個核心維度：在「人才生態」中定義能力需要訓練思維，在「HRBP」做策略諮詢需要引導技術，在「產品負責人」中用 AI 賦能體驗更是學習設計的延伸。
AI 時代的到來，正在推動培訓定位的重塑，讓我們重新檢視組織學習的意義：
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不再做知識的“搬運工”：訓練的重點不再是資訊的搬運，而是幫助組織改變學習的範式，建立新的認知架構。
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為組織主動賦能：過往的“訓練”具有被動性，現在更強調“賦能”，學習活動更圍繞著問題解決、經驗交流與能力遷移。
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從固定形式到場景嵌入：學習不再侷限於某一專案或課堂，而是嵌入策略討論、業務複盤與協作過程。
培訓職能的變革，也是「組織學習」定義的重構：組織學習方式決定組織存在方式，組織學習不限於培訓。
在工業時代，組織核心功能是高效率生產、快速交付產品。學習是實現這項功能的輔助手段，培訓目的是讓員工更有效率地生產和交付。
但在 AI 時代，環境的不確定性和技術的快速迭代，使得持續進化成為組織核心生存需求。組織的每一次策略調整、每一場業務創新、每一次文化變革，本質上都是組織學習的結果。組織學習的能力，將直接決定企業在 AI 時代能否持續創新、能否完成發展性的經營變革。
在未來，組織學習將不再侷限於一堂課，而是進行多維度的拓展與超越邊界的業務融合。具體的培訓形式或許會不斷演變，但方向已然清晰：在這個時代，唯有學習者，才能永續穿越週期，韌性生長。
5. 傳習社第二期結營：面向未來的組織發展與人才培養
「學習不是一種瞬間的頓悟，而是一個持續的、需要回饋的生長過程。」 這種「生長」的力量，在兩位學員的實戰複盤中得到了見證。
第二期學員鄭曉爽分享如何推動“訓戰結合”，推動管理者的認知升級與行為改變。
學員鄭曉爽分享現場
第一期學員張若琴從網路營運視角出發，探討如何打造閉環學習產品，實現知識從「引流」到「回流」的有效轉化。
學員張若琴分享現場
在為期一年的陪伴式成長中，學員們不僅掌握了戰略解碼、組織重構、AI 驅動新增長等前沿洞察，更在變化的環境中找到了培訓在組織中的價值定位，深度參與所在組織的業務共創。正如學員所言：“四位導師的傾囊相授與學員間的跨界共創，讓我們經歷了一場從戰略的高度、技術的速度，到績效的深度、運營的溫度，再到鏈接的寬度的全維洗禮。”
學習從未止步於理論，而是滲透在傳習社多元的共創空間中：從線下工作坊的深度研討，到小組每兩週一次的線上共創；從導師的一對一線上輔導，到社群內隨時發起的業務討論與互助。學員坦言，自己收穫了一套「用策略校準學習、用 AI 提升效率、用績效鎖定落地」的閉環體系，無論業務曲線如何波動，都能讓組織人才同頻生長。
在傳習社這個「小而美」的場域裡，每一次線下的相聚更像是一次「充電」。大家認識了一群同頻共振的朋友，分享困惑、共創解法，體驗了一場飽滿的學習旅程。
「助人者自助」：兩代訓練人的精神共鳴
結業典禮上，四位導師被學員們精心準備的影片與感言深深觸動。導師感慨道，傳教社的交流並非單向的授課，而是一種“教學相長”：“看著台下求知若渴的年輕面孔，這種生命力讓傳承變得具象。”
導師們分享了傳教社的初心：“我們常說‘助人者自助’，看起來是幾位導師在做公益幫助大家，其實是你們的活力滋養了我們。當我們志同道合地聚在一起，這種彼此點亮的力量，才是最珍貴的。”
承載著厚重的期許，傳習社勾勒出組織發展和人才培養的未來圖景。面對 2026 年，傳習社將煥新前進。期待與更多志同道合的夥伴，在變革的浪潮中，共同書寫培訓產業的未來。下一期學員招募，敬請期待！
關於傳習社
「傳習社」是由四位資深前輩共同發起的公益社群，致力於陪伴與協助培訓產業年輕人的職場發展。四位導師將從自己的專精領域出發，舉辦主題分享、workshop，進行一對一交流，為年輕人傳遞經驗、解答困惑。如果你想了解更多企業學習前沿趨勢、專家經驗和跨界經驗，並加入我們下一期活動，歡迎在微信後台輸入“傳習社”聯繫我們。