AI時代において、組織学習はどのように飛躍的な進歩を遂げるのか？知識創造とプロジェクト運営の再構築｜ラーニングコミュニティ第2回セッションが成功裏に終了しました。

2026-01-07 研修機関

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Chuanxisheは、研修業界のベテラン4名によって設立された非営利団体です。研修業界の若手専門家の成長と発展を支援し、組織内におけるトレーナーの専門性と影響力を高めることを目的としています。

トレーニング機関は2024年6月2日に正式に発足し、最初のグループとしてさまざまな業界から10人の若いトレーナーを採用し、「研修が組織とビジネスに与える影響詳細な議論が行われました。参加者は業界のベテランから個別指導を受けただけでなく、コミュニティでの交流を通じて継続的なサポートも得ました。初年度には、参加者のそれぞれの組織内での戦略的影響力がさらに高まり、彼らが支援した事業部門は業績の向上を達成しました。ラーニングコミュニティ第1回セッションのハイライトを以下にまとめます。

📖「学習と能力開発クラブ」の第1回セッションが正式に開始されました | 企業学習と能力開発の未来のトレンドを探ります。

📖企業研修と戦略を結びつける方法｜第2回「トレーニングクラブ」イベントのハイライト

📖トレーニングがビジネスを強化し、パフォーマンスを向上させる方法｜第3回「トレーニングクラブ」イベントのレポート

2025年5月18日、ラーニングコミュニティの第2期生が正式に発足しました。私たちはプログラムを拡大し、医療、自動車、金融、テクノロジーなどの業界から20名の参加者を募集しました。この期生は、企業学習における5つのトレンドに焦点を当てました。

2025年12月13日、第2回研修会が北京で盛況のうちに閉幕しました。今回の研修会では、トレンド4「知識創造、業務効率化」を掘り下げ、トレンド5「多次元的拡大、価値創造のその先へ」へと議論を広げました。長年の実務経験を持つ講師陣は、研修業界の発展に向けた貴重な実践的指針と将来を見据えた洞察を提供しました。

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参加者全員の集合写真

午前のセッションでは、ラーニングコミュニティのジュリーさんが、コミュニティにおける「5つの主要トレンド」の反復的な論理について説明し、トレンド4「知識創造と優れた運用」についての議論を正式に開始しました。そして、現在の環境において、知識を明示化し、学習運用を実施することの重要性を強調しました。

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ジュリー先生がイベントを主催した。

1. 「温かさ」を伴う知識創造：SECI知識管理モデルとアジャイル学習オペレーション

トレーニングセンターの指導者である張少華氏

今日の急速に変化するビジネス環境において、研修担当者はしばしばジレンマに直面します。一方では、新しい研修コースが絶えず開発されているにもかかわらず、他方では、貴重な組織経験を確実に保存し、再利用することが困難です。知識変換メカニズムの設計を通じて、「組織経験の浪費」をどのように回避できるでしょうか？張少華教授は、古典的なSECIモデルを紹介し、知識創造の全体像を解き明かします。

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張少華先生のシェアリングセッション

I. 知識革新の螺旋的上昇：SECI知識管理モデル

知識革新とは、単に「暗黙知を明示化する」ことだけではなく、組織の真の知識資産となるためには、SECIの4段階スパイラルモデルを完全に経る必要がある。

  1. 社会化（暗黙的から暗黙的へ）伝統的な師弟制度と同様に、経験は観察と模倣を通して徐々に獲得される。

  2. 明示化（劣性から優性へ）このプロセスでは、経験を文書、プロセス、モデルなど、組織にとって可視化された明確なリソースに抽出します。通常、組織はこの段階で作業を終えます。

  3. 統合（優勢から優勢へ）断片化された知識を体系化し、再現可能な方法論やモデルを構築することは、見落とされがちなステップである。

  4. 不況（優勢から劣勢へ）知識は従業員の行動に反映され、繰り返し実践することで、「手がなくても心に剣を携えている」という本能として内面化される。

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知識の革新を真に実現するには、暗黙知を「明示化」するだけでは不十分です。知識を組織自身に取り戻すための「統合」と「内面化」も必要です。この2つのステップが完了しなければ、知識は組織内で真に「定着」しません。そして、この好循環を推進するには、管理上の指示だけでは不十分であり、「業務の卓越性」も不可欠です。

II．知識革新の温かさ：楽しく、美しく、刺激的で、華やかな学習活動

邵華教授は、学習プログラムの運営には、告知の発行、会場の予約、ロジスティクスの手配といったことだけでなく、「ブランディング」も必要だと指摘した。そのためには、製品志向の考え方を持ち、利用者の感情的なニーズやインタラクティブな体験に焦点を当て、「楽しさ、美しさ、興奮、華やかさ」という4つの要素を考慮する必要がある。

  • 興味学習コンテンツは面白く、興味をそそるものですか？

  • 美しいプロジェクトプロモーションの視覚的な表現とユーザーエクスペリエンスデザインは、美的に満足のいくものでしょうか？

  • こんにちはその学習プログラムは、熱意と没頭を促すことができるだろうか？

  • 見せるその学習プログラムでは、共有したり披露したりする価値のあるタグや成果（例えば、卒業時に「パイオニア」や「ベストプラクティス参加者」といった特別な身分証明バッジを授与するなど）を提供していますか？

優れた学習活動は、SECIスパイラルを加速させ、無形の学習成果物を共有可能な社会的資産へと変える環境を作り出すべきである。

III．運用思考の再構築：アジャイル学習の5つの原則

邵華先生は次のように指摘した。業務は製品に従属するものではない。「学習プロジェクトの運営は、学習コンテンツの開発と並行して、あるいは開発と同時に開始されるべきです。コンテンツ開発が完了してから運営を開始すると、運営自体が非常に表面的なものになってしまいます。学習プロジェクトの運営が真に活気を帯びたとき、知識の創造は新鮮になり、知識の流れは温かみを帯びるのです。」

優れた学習運営を実現するには、一連のアジャイルな運用原則が必要です。

  1. 注意喚起：ユーザーの注意を継続的に引きつける。

  2. アクセシビリティ：参入障壁を下げ、学習教材を「容易に入手できる」ようにする。

  3. 一貫性：製品のポジショニングと運用スタイルとの一貫性を維持する。

  4. エンゲージメント：当社はユーザーからのフィードバックを非常に重視しており、製品および運用計画の共同作成にユーザーの皆様のご参加を歓迎します。

  5. 経験：感情的なつながりを築き、ユーザーエクスペリエンスを最適化し、単なる機能提供を超えたものを提供すること。

学習スキルと運用スキルはプロジェクトライフサイクル全体を通して統合されるべきであり、これらの原則をアクションチェックリストに変換することで、各ステップの効果的な実施を確実にする必要があります。さらに、組織環境内で容易に利用できる利便性とパーソナライズされた体験を実現するには、知識の創造と流通の好循環を生み出すための継続的な技術強化が必要です。

2. 学習を真に「実現」させる：AI時代の知識創造と効果的な学習活動

UMUの中国事業責任者、馮光元

ポランニーのパラドックスとは、次のようなものである。私たちは口に出せる以上のことを知っている。企業には、従業員の経験の中に「暗黙知」という形で貴重なビジネス経験が豊富に蓄積されていることが多い。しかし、従来の研修開発モデルは参入障壁が高く、研修期間も長いため、知識を明文化へと迅速に転換することは難しい。

大規模モデルの時代において、企業はどのようにしてボトルネックを打破する方法を学ぶことができるのだろうか？広源は「知識創造と業務効率化」に焦点を当て、企業学習の将来動向について詳細な分析を行った。学習の本質に立ち返り、AIを活用して知識創造を促進し、優れた運用メカニズムを通じてパフォーマンスの達成を確実にします。。

I. 「ポラーニのパラドックス」を打破する：暗黙知を明示化する

なぜ多くの企業で知識抽出の導入が難しいのでしょうか？多くの場合、それはテクノロジーがコンテンツ生成と教育プロセスを真に強化していないためです。UMUは… TPACKモデルそれは、テクノロジー、教育学、コンテンツを統合し、知識生産プロセスを再構築する。

教育学：学習科学に基づいたカリキュラム設計

単に教育ビデオを撮影したり、文書を作成したりするだけでは、学習コンテンツは「デモンストレーション」レベルにとどまり、綿密に設計された教育的アプローチが欠けてしまうことがよくあります。UMUは学習科学をコンテンツ設計に統合しています。

  • インタラクティブなアクティビティは、参加者が積極的に考えるように促すように設計されています。

  • 研修生は、実際のビジネスシナリオをシミュレートした実践的な演習を繰り返し行う。

テクノロジー：知識抽出の障壁を下げる

テクノロジーは、情報伝達の効率と速度を向上させる上で重要な要素です。UMUはAIを活用して、従来型の知識生産における「遅さ」や「困難さ」といった問題を解決します。

  • 高効率な知識生産従来、講座を開発するには、台本の作成、撮影、編集といった作業が必要で、非常に時間がかかっていました。しかし現在では、AIを活用したマイクロコースツールを使えば、PowerPointファイルやドキュメントをアップロードするだけで、講座を素早く作成できます。

  • 知識を「容易に入手できる」ようにする。uAskのAI知識Q&Aアシスタントは、企業内の知識資産を統合しています。学生はキーワードを入力するだけで、正確な回答をすぐに得ることができます。

内容：最先端の実証研究に基づく洞察

UMUのコース内容は、教育方法とテクノロジーに支えられ、世界トップレベルの学術研究の中核となる知見から抽出され、最前線でのベストプラクティス事例と深く統合されており、知識の質と信頼性を保証しています。

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AIが技術的な障壁を大幅に低減させたことで、知識抽出はもはや専門家だけの領域ではなくなりました。現場のビジネスリーダーの暗黙知はより容易に抽出・統合され、組織内の誰もが習得できる明示的な資産へと変換されます。さらに…科学的な教育方法を取り入れることで、これらの知識資産は単なる「文書の山」にとどまらず、学習者によって真に理解され、内面化され、最終的には実践的なビジネス推進能力へと変貌を遂げることができる。。

II．「コース中心」のアプローチから「学習者中心」のアプローチへの転換

良いコンテンツがあっても、トレーニング結果が依然として不十分なのはなぜでしょうか？トレーニング変換モデルによると、学生の特性、プロジェクト設計、および作業環境のサポートこれらはコンバージョンに影響を与える3つの主要な要因です。優れた運営を実現する鍵は、「コース中心」から「学習者中心」のパラダイムへと移行することにあります。

「学生中心」

研修生の職務、役割、および必要なスキルに基づいて、彼らの業務シナリオはプロジェクト設計に深く組み込まれています。「新任マネージャー90日間学習プラン」の事例研究において、UMUは様々な役職の研修生向けに10種類以上のカスタマイズされたインターフェースを設計しました。これらのインターフェースは、一般的なコースを羅列するのではなく、役割に応じた「30日・60日・90日」の成長マップを提示しました。この設計により、研修生は学習と業務の関連性を迅速に確立し、組織が自身の役職に求める要件を明確に理解し、より主体的に学習に取り組むことができるようになりました。

効果的な学習経路

業務効率化を実現するには、これまで実務現場での効果的な実践型トレーニングが不足していたという課題を克服する必要があります。UMUは、企業がビジネスモデルと業務の様々な側面を統合した包括的なトレーニングシステムを構築できるよう支援します。教えること、学ぶこと、練習すること、そしてテストすることこの完全なクローズドループにより、トレーニングは行動変容とパフォーマンス向上を目的としたプログラムへと変革される。

最前線での知識の流れを促進する

UMUはフルサイクルの運用サポートを提供し、以下のことを採用しています。学習コミュニティ、チームランキング、リーダーシップへの関与これらの方法は、経験の共有と知識資産の蓄積を促進する。

III. 高頻度のAIドリルにより、学習が真に「起こる」ことが可能になります。

知識のインプットとフローに加え、スキルの「定着」は頻繁な実践練習に大きく依存します。大規模な「実務練習」を目指した従来の研修プログラムは、コストがかかり、社内トレーナーの時間と労力に大きく依存していました。UMUロールプレイチャットボットは、この課題を解決し、頻繁な実務練習を容易に提供します。

  • 現実世界のシナリオシミュレーション管理者は、製品の背景情報や顧客のスタイル（積極的／親しみやすいなど）に基づいて、訪問時の対話シナリオを設定できます。これにより、問い合わせ、質問への対応、そして成約に至るまでの全プロセスに対応できます。AIは様々な性格を持つ顧客の役割を演じ、営業担当者と複数回にわたるリアルな対話を行います。

  • 構造化されたリアルタイムフィードバック練習セッション後、AIは管理者が事前に設定した配信のゴールドスタンダードに基づいて、スコアと即時の改善提案を提供します。

  • 無制限の練習従業員はいつでもどこでも繰り返しトレーニングを行うことで、「筋肉記憶」を形成し、実際のビジネスシーンでスキルを応用する能力を高めることができる。

IV. UMUは、主要なグローバル企業と提携し、中核的な販売能力を強化します。

これらの概念は、複雑なビジネスシナリオにどのように応用できるのでしょうか？ある大手グローバル企業の実例を取り上げます。同社は新薬の発売促進において、非常に大きなプレッシャーに直面していました。従来のオフラインでのロールプレイング研修は、コストがかさみ、対象範囲が限られ、タイムリーなフィードバックが得られないという問題がありました。そこで同社は、3段階にわたる基本的な営業スキル研修を実施することで、中核となる営業能力を大幅に向上させました。

  • 製品知識の習得（フェーズ1）UMUのAIマイクロレッスンは、構造化された方法でコンテンツを抽出するために使用され、「デイリークイズ＋リーダーボード」を組み合わせることで、製品の基礎知識を強化します。背景データは、知識ポイントの習得度を検証します。

  • 製品戦略の策定（フェーズ2）AIを活用した訓練は現実世界のシナリオを再現し、危機的な状況における能力を向上させるとともに、地域マネージャーが個別のオンラインコーチングを提供する。

  • 実践的なシミュレーションと経験の抽出（フェーズ3）実際のビジネス会話をシミュレートし、AIが個別のフィードバック（例えば、異議対応において未解決の顧客の懸念事項を指摘するなど）を提供することで、従業員の実践的なスキル向上を真に支援します。

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「人々と知識を結びつけ、知識の流れを加速させる。「企業研修の未来は、『知識創造』と『業務効率化』の両方によって推進されるでしょう。UMUはAIを活用し、複雑な教育ワークフローの簡素化に引き続き尽力することで、企業が単なるコンテンツ伝達から知識創造へ、そして研修の企画から業績向上へと移行できるよう支援していきます。」AI時代において、学習のあり方を再構築する新たなパラダイムが生まれる。。

午後には、研修機関の講師である胡傑氏が、「高さ、スピード、深さ、温かさ、幅」という概念を用いて、和やかでユーモラスな雰囲気の中でイベント全体を繋ぎ合わせ、5つ目のトレンドとして「多次元的な拡大と価値の超越」というテーマを紹介しました。そして、研修参加者に対し、職務上の境界を打破し、組織戦略や事業開発に影響力を持つよう促しました。

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胡傑先生がイベントを主催した。

3．トレーナーが「行き詰まりを打破する」方法：組織学習の価値を再構築する

董燕（ドン・ヤン）、企業研修・人材育成担当上級専門家

企業の重要な変革期において、研修における課題には以下のようなものがある。組織開発の観点から、戦略的ニーズに積極的に対応していくにはどうすればよいでしょうか？研修の真の価値は、授業時間数ではなく、ビジネス上の「抵抗」や「摩擦」がどれだけ解消されたかにある。この時代、研修部門はどのようにして変革を推進する「戦略部門」へと変貌できるのか？？

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董燕先生の体験談

企業における人材育成・能力開発のリーダーという視点から、董燕氏は、トレーナーがどのように「関与」し、チームを率いて従来の役割を超越し、組織内における戦略的価値を再構築できるかについて、詳細な分析を提供している。

I. 組織における学習センターの価値：変化の時期における再配置

企業内における学習センターの位置づけは、組織のライフサイクルと切り離して考えることはできません。企業が「成熟期」から「変革期」への移行期にあるとき、企業が直面する中核的な課題は拡大から…へと変化します。効率性の向上、部門間の連携、そしてイノベーション機会の発見学習センターは、その役割を調整し、ビジネスや戦略的な課題により密接に関連した協働へと移行する必要がある。

変革期にある組織は、新たな業務方法と協働メカニズムを早急に導入する必要があり、これは学習機能が介入して「行き詰まりを打破する」ための好機となる。

  • デジタルエンパワーメント当社の全体的なAI戦略に沿って、トレーニングはデジタルトランスフォーメーションのプロセスに深く統合されます。

  • パフォーマンス変革企業のトレンドに適応し、より柔軟で多面的なフィードバックメカニズムを導入し、部門間の障壁を取り除く。

II．「参加しよう」：ラーニングセンターの3つの主要プロジェクトが始動

1. エグゼクティブ向けワークショップ：戦略的共創の促進

新経営陣は、非常に短い期間で中長期戦略を策定するという課題に直面した。ラーニングセンターは、U字型理論、チームコーチング、ファシリテーション技術に関する専門知識とチームが蓄積してきた経験を活用し、上級経営陣向けの戦略共同策定ワークショップを成功裏に実施した。

この協働によって、経営幹部の学習センターに対する認識は大きく変化した。学習センターは「戦略的パートナー」として再定義され、戦略的な議論に継続的に参加する機会を得た。組織レベルの共創ワークショップは、もはや臨時のプロジェクトではなく、学習センターの定期的な中核業務となった。

2．イノベーションの育成：ビジネスそのものが語るようにする。

イノベーションが研修部門主導で行われる場合、事業部門はしばしばそれを「余計な負担」と感じる。機能部門がイノベーションプロジェクトへの対応が遅いという過去の経験に基づき、ラーニングセンターは「一歩引いて権限委譲する」戦略を採用した。

  • ビジネス広報担当者として「イノベーション大使」を募集していますビジネスチームはイノベーションの中核を担う主体として明確に位置づけられており、主要なビジネス担当者が「イノベーション大使」として選抜され、研修部門は舞台裏でサポートを提供する。

  • リソースと方法を提供するアイデアを持つ従業員に起業資金を提供するイノベーション基金を設立する。また、「リーンスタートアップ」や「デザイン思考」といった手法を導入し、アジャイルコーチによる指導を提供する。

  • 儀式と空間の感覚を生み出す世界中の経営幹部や企業会員に対し、革新的な成果を紹介する場として、「アジャイル・イノベーション・マーケットプレイス」を開催する。

この戦略は極めて高いプロジェクト育成成功率を達成しており、中には国家戦略のレベルにまで昇格し、グローバル本社への報告プラットフォームを確立したプロジェクトもある。

3. 組織全体で「アジャイル変革」を推進し、組織文化を再構築する。

組織は、外部環境の劇的な変化に対して反応が鈍いことが多い。ラーニングセンターは、組織、人材、業績、文化という4つの側面から、アジャイルな変革フレームワークを構築した。

  • 組織とプロセスに関しては、ビジネスサイドに部門横断的な仮想チームを構築するためにスクラム手法が導入されました。頻繁なスタンドアップミーティング、カンバンボード、および事後報告会を通じて、迅速な反復開発が実現されました。

  • 「コミットメントに基づく」業績評価システムを導入し、360度フィードバックの仕組みを導入することで、部門間の連携を阻害する障壁を取り除く。

  • 協働による創造、チームの責任、顧客との相互利益に基づいた「アジャイル原則」と「アジャイルデー」を確立し、アジャイルを組織の文化的な共通言語とする。

実践が進むにつれて、アジャイル思考は会社のDNAにうまく組み込まれ、その結果、学習センターはグループ全体で高い評価を得るようになった。

既存市場シェアをめぐる激しい競争の時代において、研修部門の解決策は「参加しよう「また、組織を「バルコニー」から眺めるトレーナーが視野を広げ、組織の発展サイクルを検証し、ビジネス上の課題を理解することで、戦略的な合意の欠如、部門間の連携の障壁、イノベーションの仕組みの不足といった課題こそ、ラーニングセンターが大きな影響を与えることができる機会であることに気づくでしょう。

董燕先生は、学習センターの価値は与えられるものではなく、組織レベルの課題を解決することで「獲得される」ものだと強調した。不確実性に満ちた時代において、トレーナーは…ビジネスにおける課題や問題点を積極的に受け入れ、限界を押し広げることによってのみ、「研修を行う」ことから「組織開発を行う」ことへの変革を達成できるのです。。

4. 価値の再構築：AI主導型組織学習の根底にある論理

李東林氏（インターネット業界の新世代育成専門家）

李東林氏がAI時代の組織学習について考察を始めたきっかけは、あるマネージャーが研修コースについて「内容が広すぎる。DeepSeekの方がずっといい」とフィードバックしたことだった。そのマネージャーは「単位取得のため」にしか受講していなかったのだ。これはある現実を浮き彫りにしている。AI時代においては、一般知識を習得するコストはほぼゼロになる。講師が一般的な理論的枠組みの指導に終始すると、学生の忍耐力はすぐに尽きてしまうだろう。

情報取得の限界費用が大幅に減少し、短い動画やAIツールによって学習者の忍耐力が著しく低下した場合、我々は以下の点を再検討する必要がある。組織学習の根底にある論理は、根本的な変化を遂げたのだろうか？？

I. AI時代における組織学習に関する3つの重要な問い

従来の研修は、コース、講師、教室という3つの主要な要素に基づいて構築されています。しかし、AI時代においては、研修の効果は3つの課題に直面しています。

1. 教室は今でも最も効果的な学習場所と言えるだろうか？

従来の学習は、コース、教師、会場といった物理的な空間で行われてきました。しかし、AI時代においては、オンラインツールと即時サポートが標準となる、ブレンド型学習モデルが登場しました。こうした状況に対応するため、Donglin Teacherはトレーナー向けに、ウェブベースのAIインタラクティブ空間である「戦略的学習ガーデン」を開発しました。ユーザーは、AIと戦略的な論理について自由に議論することができ、受動的な教室での学習体験から、いつでもどこでも能動的な探求へと学習を変革できます。

2. コースは依然として最も効果的なコンテンツ伝達手段でしょうか？

従来、研修教材といえば、講義やPowerPointのスライド集などが一般的でした。しかし、知識がもはや希少ではなくなったAI時代においては、没入型の体験は知識そのものよりもさらに希少なものとなっています。ドンリン先生は、サンドテーブルシミュレーション、即興劇、ビジネス分析の「殺人ミステリー」シナリオといった手法を取り入れ、講義形式にとらわれない方法で、学習者に深い認知的インパクトと学習成果をもたらします。

3．講師は依然として知識伝達において最も効果的な媒体と言えるだろうか？

これは講師の価値を否定するものではなく、知識伝達の「費用対効果」を探るものである。標準化された知識に関しては、インテリジェントエージェントは人間よりも効率的で、正確で、疲れ知らずである可能性がある。また、パフォーマンス向上技術の導入により、「講義なしでパフォーマンスを向上させる」ことも可能になる。

II．組織構造の多様化と研修変革の課題

研修がどのように変革できるかを議論する前に、現状を理解する必要があります。ドンリン先生は、将来の組織構造は2つのカテゴリーに分かれつつあり、研修はこれらの異なる枠組みの中で発展していくための異なる場を見出すだろうと指摘しています。

  • 炭素ベースのインテリジェンス集約型組織従業員数万～数十万人規模で、事業内容も多岐にわたるこれらの企業は、景気変動に強く、経済サイクルにも耐えうる強靭さを備えている。人材育成にはまだ大きな成長の余地があるが、その「方法」を刷新する必要がある。

  • シリコンベースのインテリジェント高密度組織（AIネイティブ組織）：規模は小さく（数十人から数百人）、特定の分野に特化し、AIを駆使して事業を展開しており、高い時価総額と収益を誇る可能性がある。このような組織では、従来の研修制度は不要となる場合があり、代わりに、直接的な業務権限の付与と機敏な組織変革が重要となる。

小規模なAIネイティブ組織では、分業体制が極めてフラットで、コミュニケーションも極めて直接的です。「製品マネージャーがドキュメントを作成する→研究開発部門が開発を行う→研修部門が教材を作成する→営業担当者が営業テクニックを学ぶ」という従来の流れは崩れています。ある小規模企業を例にとると、「非技術系担当者向けAI技術研修」を実施し、営業担当者が技術的なロジックを直接理解できるようにしました。製品要件定義書（PRD）は、顧客視点から見て「1ページ」のドキュメントに直接変換され、営業担当者は研修部門が「翻訳者」としての役割を担うことなく、すぐに活用できます。

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第三に、従業員に「外骨格」を装備させ、組織の「頭脳」を活性化させる。

組織の根本的な変化に直面して、「教える」という伝統的な価値観を超越したいと考えるトレーナーは、2つの方向に努力を集中させる必要がある。

方向性1：従業員に「機械的な骨格」を装備させて、スーパー社員を育成する

AI時代において、研修の目的は人間を「機械」に変えることではなく、「機械」を効果的に活用できる能力を身につけさせることにある。AIを活用すれば、平均的な営業担当者でも複雑な技術文書を迅速に理解できるようになる。研修の目的は、従業員にこのような「外骨格」を装備させ、個々の戦闘能力を飛躍的に向上させることにある。

方向性２：組織的知能を活性化して「希少な供給」を生み出す

研修部門は、AIでは教えられないコンテンツ、つまり組織固有の高度に文脈化された暗黙知を作成する必要がある。大手インターネット企業の研修方法を例に挙げてみよう。

  • 一般使用を少なくする「時間管理」に関する講座は数多くありますが、当社の研修部門は、経営陣の実際の業務方法を解明し、独自の時間管理手法を抽出し、企業文化に合致した講座を開発しました。これらの講座は社内で非常に人気を集めています。

  • 「プロ意識」を「プロ意識」に対抗するために「プロ意識」を用いる専門家によるプレゼンテーションでは、専門家の説明が複雑すぎて参加者が理解できないことがよくあります。しかし、研修部門は真のプロフェッショナルな価値を示しました。「私はその技術を理解していなくても、理解していない人にも分かりやすく説明する方法を知っています。」研修部門はコースの構成を再構築し、専門家から一般の人々へ知識を効果的に「翻訳」できるようにしました。

IV．研修機能の再構築：未来における研修の普及

ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）の調査レポートによると、人事機能は将来的にさらに専門化が進む可能性があるという。レポートでは、「タレントエコシステムマネージャー」「ワークリズムマネージャー」「HRプロダクトマネージャー」といった新たな職種が挙げられているが、「トレーニングマネージャー」は含まれていない。これは、将来的にトレーニングという役割が独立した分野として存在しなくなる可能性を示唆している。研修という機能は、組織のあらゆる中核的な側面に浸透するだろう。「人材エコシステム」における能力を定義するには、トレーニングに関する考え方が必要であり、「HRBP」向けの戦略的コンサルティングには、適切なテクノロジーによるガイダンスが必要であり、「プロダクトオーナー」向けにAIを活用した体験を提供することは、学習設計の延長線上にある。

AI時代の到来は、研修の位置づけを再構築する原動力となっており、組織学習の重要性を再検討する必要性を私たちに突きつけている。

  • もはや単なる知識の「伝達」ではない。研修の焦点は、もはや単に情報を伝達することではなく、組織が学習パラダイムを変革し、新たな認知フレームワークを確立できるよう支援することに移っている。

  • 組織を積極的に支援するかつて「研修」は受動的なものだったが、現在では「エンパワーメント」がより重視され、学習活動は問題解決、経験の共有、スキルの伝達に重点を置くようになっている。

  • 固定フォーマットからシーン埋め込みへ学習はもはや特定のプロジェクトや教室に限定されるものではなく、戦略的な議論、業務レビュー、そして協働プロセスの中に組み込まれている。

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研修機能の変革は、「組織学習」の定義の再構築をも意味する。組織の学習方法は、その組織のあり方を決定づけるものであり、組織学習は研修に限定されるものではない。。

産業時代において、組織の中核的な機能は、効率的に製品を生産し、迅速に納品することであった。学習は、この機能を達成するための補助的な手段であり、研修の目的は、従業員がより効率的に生産・納品できるようにすることである。

しかし、AI時代においては、環境の不確実性と急速な技術革新により、継続的な進化が組織にとって生存のための必須条件となっている。組織内におけるあらゆる戦略的調整、あらゆるビジネス革新、そしてあらゆる文化変革は、本質的に組織学習の結果である。学習を組織化する能力は、企業がAI時代において革新を続け、変革的なビジネス変革を成し遂げられるかどうかを直接的に左右する。

将来、組織学習は単一のクラスに限定されず、多次元的に拡大し、境界を超えてビジネスオペレーションと統合されるでしょう。具体的なトレーニング形式は進化し続けるかもしれませんが、方向性は明確です。この時代、学習者だけが、持続的にサイクルを乗り越え、回復力を持って成長することができる。。

5．研修プログラムの第2段階が終了：未来志向の組織開発と人材育成

学習とは、突然のひらめきではなく、フィードバックを必要とする継続的な成長プロセスである。この「成長」の力は、2人の研修生に対する実践的な事後報告の中で目の当たりにされた。

第2期生の鄭暁双氏は、研修と実践の統合を促進し、管理職の認知能力向上と行動変容を促す方法について語った。

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学生の鄭暁双さんは、イベントで自身の体験を語った。

第1期生の張若琴氏は、インターネット運用の観点から、知識を「トラフィック獲得」から「リターンフロー」へと効果的に転換する、クローズドループ型の学習製品の作成方法について議論した。

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学生の張若琴さんが自身の経験を語った。

1年間にわたるメンターシッププログラムを通して、参加者は戦略的な分析、組織再編、AIを活用した新たな成長に関する最先端の知見を得ただけでなく、変化する環境下における組織内での研修の価値提案を発見し、組織の事業の共同創造に深く参画しました。ある参加者は次のように述べています。「4人のメンターによる惜しみない知識の共有と、参加者間の分野横断的な共同創造は、戦略的な高みや技術的なスピードから、パフォーマンスの深さ、業務の温かさ、そして幅広い人脈に至るまで、私たちに包括的な洗礼を与えてくれました。」

学習は理論にとどまらず、学習コミュニティ全体に浸透してきた。多様な共創空間中国語: からオフラインワークショップ綿密な議論から2週間ごとのグループミーティングまでオンライン共創メンターよりマンツーマンのオンライン個別指導、到着コミュニティ社内でのビジネスに関する議論や相互支援はいつでも開始できます。参加者からは、「戦略に基づいて学習を調整し、AIで効率性を向上させ、パフォーマンスに基づいて実装を確実にする」というクローズドループシステムが構築され、ビジネスの変動に関わらず組織の人材が同期して成長できるようになったという率直な意見が寄せられました。

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ラーニングセンターの「小さくても美しい」空間では、オフラインでの集まりは、まるで「エネルギーを充電する」ような体験です。参加者は志を同じくする仲間と出会い、疑問を共有し、解決策を共に創り出し、充実した学びの旅を体験します。

「他者を助ける者は、自らを助ける」：二世代のトレーナーの間に響く精神的な共鳴

卒業式で、4人の指導者は学生たちが用意したビデオや体験談に深く感動した。指導者たちは、研修センターでの交流は一方的な講義ではなく、一種の「相互学習」であったと述べ、「聴衆の中にいる熱心な若者たちの顔を見ると、この活力こそが知識の継承を実感させてくれる」と語った。

指導者たちは、研修センター設立当初の理念を次のように語った。「『他者を助ける者は自らを助ける』とよく言われます。少数の指導者が皆を助けるために公共の利益を追求するように見えるかもしれませんが、実際には、皆さんの活力が私たちを養っているのです。志を同じくする人々が集まることで生まれる、この相互刺激の力こそが最も貴重なものなのです。」

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大きな期待を背負い、当研修機関は組織開発と人材育成に関する将来ビジョンを策定しました。2026年に向けて、当研修機関は新たな活力をもって前進します。変化の波の中で、志を同じくするパートナーの皆様と共に研修業界の未来を創造していくことを楽しみにしています。次回の学生募集にご期待ください！

研修機関について

「トレーニングクラブ」は、業界のベテラン4名によって設立された非営利コミュニティで、研修業界で働く若者のキャリア開発を支援し、力を与えることを目的としています。4名のメンターは、専門知識を共有し、テーマ別のプレゼンテーションやワークショップを開催するほか、個別セッションを通して経験を伝え、質問に答えます。企業研修の最先端トレンド、専門家の知見、分野横断的な経験について詳しく知りたい方、次回のイベントに参加したい方は、WeChatの管理画面で「…」と入力してください。研修機関お問い合わせ。

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